Как сформировать сильную команду: 5 советов от руководителя

В словосочетании human resources для меня главное слово — первое. За два с половиной года в нашей компании сформировалась сплоченная команда единомышленников, которые дорожат друг другом и общим делом. В компании 34 постоянных сотрудника: 13 человек в коммерческом отделе; девять сотрудников, которые обслуживают оборудование; пять операторов колл-центра; семь IT-специалистов; 10 внештатных исполнителей разного профиля.

За все время существования компании из нее ушли только шесть человек — все по своей инициативе.

Мне повезло: уже самая первая команда — из двух человек — получилась как раз такой. Моим первым партнером стал Степан Ермаченков. Мы вместе учились в бизнес-школе «Сколково», а потом Степан заинтересовался концепцией новой компании. Он съездил со мной в Китай, убедился в огромном потенциале индустрии и настоял на том, чтобы мы не возвращались из Китая без образцов оборудованияКомпания занимается городским сервисом аренды зарядок.

Вскоре Степан стал первым инвестором проекта, а потом и бессменным коммерческим директором компании.

Других людей мы подбирали, глядя не только на экспертизу, но и на характер и mindset человека: будет нам комфортно и весело с ним работать или нет. Некоторые из набранных тогда людей все еще с нами.

Совет №1: ищите людей, а не ресурсы

Один из наших старожилов — Константин Шатоха, руководитель IT-отдела. На нем вся техническая и продуктовая экспертиза: от инфраструктуры и мобильного приложения до набора IT-специалистов и подбора подрядчиков на аутсорс.

История появления Константина в команде весьма поучительна. В первый год жизни проекта мы столкнулись с проблемой: мы теряли время и деньги из-за того, что не обладали технической экспертизой и долго не могли найти IT-специалистов, которые бы нам подошли.

По чистой случайности в нашу команду попал Константин. Он приходил, чтобы временно помочь с IT-экспертизой, но втянулся, заинтересовался, получил долю в проекте и стал партнером. Это было одним из наших лучших кадровых решений.

Если вы сами не разбираетесь в матчасти, критичной для вашего проекта, найдите эксперта и сделайте его кофаундером: только такой уровень вовлеченности заставит человека быть лично заинтересованным в качестве продукта.

Совет №2: найдите крутого эксперта и сделайте его топ-менеджером и партнером

Подбирая топ-менеджеров, я исходил из того, что руководитель направления должен быть предпринимателем по складу ума. Не столько крутым исполнителем, сколько человеком, который будет лучше меня разбираться в своей области и брать ответственность за свои решения.

Он должен быть нацелен на постоянное развитие своего направления и генерировать несколько новых гипотез в неделю. К этому мы подходим серьезно и отводим время на то, чтобы проверить все предлагаемые идеи.

Недавно координатор сервисного отдела Анастасия Бобкова рассказала, как один из ее сотрудников купил электросамокат и теперь успевает обслуживать за день не 25, а 40 точек. Анастасия предложила перевести всех сервисных специалистов на самокаты. После экономического анализа мы поняли, что это хорошая идея: не только с точки зрения эффективности отдельного специалиста, но и с точки зрения экономии ресурсов всей компании.

Как узнать, кто перед вами — исполнитель или предприниматель? Спросите, чем человек гордится. Предприниматель расскажет о своих идеях, которые ему удалось воплотить в жизнь.

Совет №3: делайте топ-менеджерами инициативных людей

Если мы находим таких людей, мы даем им возможность брать ответственность за свои направления. Это не только уважение, но и прагматизм: если я буду заниматься микроменеджментом, мне будет не с кого спросить отчет о результатах.

Это проявляется, например, в том, что для каждого направления руководитель сам определяет структуру материальной мотивации, систему обучения и график работы.

Что касается последнего пункта, у нас в принципе все гибко: если все задачи решаются, то совсем не важно, во сколько человек начинает свой рабочий день и откуда он работает.

Совет №4: доверяйте своим сотрудникам

Что касается рядовых сотрудников, мы всегда искали людей, которые интересовались чем-то еще, помимо своих прямых обязанностей. И мы всегда даем таким людям возможность развиваться в этом втором направлении.

Это может быть смежная область: например, человек, который отвечает за установку компьютеров в офисе, одновременно следит за обновлением программного обеспечения и за работой принтеров.

Это могут быть и совсем разные области: офис-менеджер Анастасия Платонова обнаружила в себе задатки детектива и сама вызвалась делать ежедневные отчеты о том, что делают наши конкуренты.

Если мы видим, что сотрудник не справляется с порученным делом, но при этом он максимально лоялен компании, мы не увольняем его, а даем возможность проявить себя в другой сфере. У нас есть сотрудники, которые за два с половиной года сменили три должности и только на последней нашли место, где приносят компании наибольшую пользу.

Все это создает базу для нематериальной мотивации. Когда человек попадает в нашу команду, он видит людей с горящими глазами, каждый из которых делает то, в чем хочет развиваться. Это заряжает энергией.

Совет №5: давайте людям возможность развиваться в разных направлениях

Прекрасно понимаю, что истории о том, как бизнес (не) пережил коронавирус, уже всем надоели. Но я не могу не рассказать об этом опыте, потому что он отлично иллюстрирует, насколько сплоченный коллектив нам удалось создать.

В эти месяцы все понимали, что ни в коем случае нельзя потерять уникальную команду, которую мы набрали, обучили и прокачали за два с половиной года. Поэтому одни сотрудники предлагали работать с зарплатой в отсрочку, другие были готовы уйти в отпуск. Руководители вызвались урезать себе зарплату, чтобы мы могли платить деньги сотрудникам, у которых не было физической возможности работать.

Каждый, кто мог работать, работал на пределе сил. Например, бизнес-аналитик Глеб Сумин не только работал вместе с остальными IT-специалистами по 14–18 часов в день, но и помогал в переговорах с инвестфондами.

В итоге после снятия ограничений мы быстро превзошли свои докризисные показатели: общая прибыль растет на 35–40% от месяца к месяцу, а мы планируем развиваться дальше, например, в сфере маркетинга. Но самое главное — за время самоизоляции наша команда не потеряла ни одного человека.

Как достичь максимума

• Формируйте команду из тех людей, кто разделяет ваши ценности, а кроме экспертизы смотрите на характер и mindset — работать вместе должно быть комфортно.
• Если не разбираетесь в матчасти, найдите крутого эксперта и отдайте ему долю в проекте, сделайте партнером — так он будет лично заинтересован в развитии компании.
• Делайте топ-менеджерами не самых крутых исполнителей, а инициативных людей с предпринимательской жилкой.
• Вместо микроменеджмента доверяйте сотрудникам и позволяйте им брать на себя ответственность.
• Не ограничивайте людей их прямыми обязанностями — дайте возможность развиваться в других сферах, которые им интересны.

Фото на обложке: Shutterstock/oatawa

Остальные изображения предоставлены автором